Na konferenciji Digital Takover jedan od sudionika panela u čijem je fokusu bila digitalizacija Hrvatske bio je Senad Kulenović. Suosnivač je tvrtke Digitalni nomad, a koja je specijalizirana za stvaranje strategije digitalne transformacije i operativnih planova za srednje i velike organizacije. Sa Senadom smo pričali o faktorima važnim za digitalnu transformaciju, ali i preprekama i izazovima
s kojima se hrvatske tvrtke susreću u njenoj provedbi.

Prema procjenama IDC-a, prošle godine je globalno potrošeno 1,2 bilijuna dolara na tehnologije digitalne transformacije, što je porast od 18 posto u odnosu na 2016. godinu. Koliko je ulaganje u inovativnu tehnologiju važno za uspjeh digitalne transformacije, a koliko su važni neki drugi faktori?

Digitalna transformacija je jedna u nizu poslovnih transformacija, u kojoj je uvođenje i efikasna primjena modernih tehnologija imperativ za opstanak na tržištu. Kao i do sada, tehnologija je „enabler“, ona koja omogućuje povećanu efikasnost poslovnog modela. No presudnu ulogu u uspjehu digitalne transformacije i dalje imaju ljudi. Više od 90% hrvatskih tvrtki, koje imaju više od 20
zaposlenih i više od 20 miliona kuna godišnjih prihoda su starije od 15 godina. Za navedene tvrtke osnovni izazov nije inovacija, već prilagodba poslovnog modela paradigmi digitalne ekonomije.

Povijesno gledano, poslovanje tj. djelatnici su kreirali poslovne zahtjeve koji su za posljedicu imali odabir i uvođenje tehnologija koje je služilo unaprjeđenju postojećeg poslovnog modela. U današnjem digitalnom dobu, tehnologija pored podrške postojećeg poslovnog modela stvara nove mogućnosti i temeljno transformira poslovanje u svim aspektima - operacijama, poslovnim modelima i strategijama. No ono što stvara razliku između uspješnih i neuspješnih projekata transformacije je kvaliteta djelatnika i lidera te način na koji se upravlja transformacijom. Nasuprot uvriježenom mišljenju kako je digitalna transformacija primjena tehnologija kojima je svrha smanjenje troškova, digitalna transformacija treba osigurati stvaranje temelja povećane konkurentnosti i osiguranje tržišnog opstanka u slijedećim desetljećima, za što su potrebni ljudi s potrebnim digitalnim znanjima i vještinama; a kojih trenutno manjka.

Koje su glavne prepreke s kojima se srednje i velike kompanije susreću u provedbi digitalne transformacije? Koliko je važna okolina u kojoj kompanija posluje?

Najveće prepreke su nedostatak vizije i vodstva te posljedično nespremnost za strateške investicije. Brojne kompanije su inficirane sindromom „kvartalne ekonomije“ pri čemu je najvažnije ostvariti cilj ovog kvartala i/ili eventualno ove godine dok se manje pažnje posvećuje tome što će biti za 3 ili 5 godina. Premda se vlasnici ili Uprava deklarativno izjašnjavaju za promjene, poslovna kultura je često orijentirana očuvanju statusa quo, neovisno o tome što stagnacija sigurno vodi prema smanjivanju vrijednosti kompanije. Imajući u vidu kako svaka transformacija poslovnog modela, pa tako i digitalna transformacija, zahtijeva vrijeme i ulaganje, brojne kompanije odgađaju promjene premda su vodeći ljudi kompanija svjesni kako je digitalizacija njihovog poslovanja neizbježna i da se trebala desiti „još jučer“.

Pored navedenog, neovisno o još uvijek visokoj stopi nezaposlenosti, prisutan je deficit stručnih kadrova koji su kadri definirati strateške prioritete i operativne planove koje će provesti u predviđenim rokovima. Dodatno, veliki izazov predstavljaju i zastarjeli organizacijski modeli, bazirani na poslovanju ranih 2000-ih što za posljedicu u kompanijama ima silose, vertikalne organizacijske strukture koje međusobno ne surađuju i koje se aktivno opiru promjenama. Okolina u kojoj kompanije posluje je vrlo važna što je naročito vidljivo u kompanijama čiji je fokus B2C segment tj. privatni korisnici. Današnji korisnici, sa korisničkim navikama i očekivanjima stečenim na digitalnim platformama vrhunskih stranih tvrtki (Amazon, Uber, itd.) prenose ta očekivanja i u svoje poslovne transakcije s hrvatskim tvrtkama. Od hrvatskih tvrtki očekuju istu razinu kvalitete, transparentnosti, efikasnosti i pravovremenosti kakvu dobivaju od vrhunskih stranih tvrtki. Ta očekivanja, uz dinamiku samog tržišta, prisiljavaju kompanije na promjene. Spremnost i uspješnost u prilagodbi na korisnička očekivanja čine razliku između uspješnih i neuspješnih kompanija.

Kada možemo reći da je kompanija u potpunosti digitalizirala svoje poslovanje i postala
digitalna? Koji su ključni pokazatelji uspješnosti?

Danas živimo u doba koje je po pitanju promjena najsporije koje ćemo ikada živjeti. Koliko god sada izgledalo da se tehnologija ubrzano mijenja i utječe na naš svakodnevni život, ono što nas očekuje u slijedećim godinama i desetljećima, u smislu brzine promjena i utjecaja tehnologije na naš svakodnevni život, je nešto što je teško i zamisliti. Ukoliko stvari promotrimo iz te perspektive, digitalna transformacija nikada neće prestati. Kontinuirana prilagodba digitalnoj ekonomiji postaje nova paradigma upravljanja kompanijom. Biti digitalna kompanija znači tvrtka u kojoj se cijelo poslovanja odvija bez kreiranja i razmjene papira, u kojoj je korisničko putovanje centralna paradigma razvoja poslovnog modela tvrtke, u kojoj se sve marketinško prodajne aktivnosti dizajniraju iz digital first – mobile first perspektive, gdje se odluke donose prvenstveno na osnovu podataka, a ne samo na osnovu osjećaja, gdje se neka od radnih mjesta Data scientist, customer experience expert, Marketing automation expert i slično. Ključnih pokazatelja može biti puno, a neki su u potpunosti isti kao i KPI-evi koji su i do sada bili izuzetno važni. Digitalna transformacija nema smisla ukoliko dođe do trajnog pada prihoda i/ili profitabilnosti. S obzirom da transformacija ima svoju investicijsku dimenziju (ulaganje u ljude, tehnologiju i nove proizvode ili usluge) te zahtijeva vrijeme, moguće je da će u prvih godinu ili dvije doći do smanjenje profitabilnosti, no u tom slučaju nikako ne bi trebalo doći do smanjenja prihoda. Ukratko, digitalizacija poslovanja za svoj cilj treba imati povećanje prihoda i/ili profitabilnosti. Pored standardnih pokazatelja uspješnosti, u sklopu digitalne transformacije treba uvesti metrike uz poboljšanje korisničkog iskustva, povećanja agilnosti kompanije gdje tvrtka brzo i često izbacuje nove funkcionalnosti, usluge ili proizvode na tržište, poboljšanje internih procesa sa ciljem smanjivanja broja koraka u procesu itd. Neki od konkretnih pokazatelje uspješnosti koji se mogu pratiti su: NPS (Net promoter score), broj posjetitelja ili korisnika neke digitalne platforme (webshop, aplikacija, loyalty program itd.), smanjenje broja prigovora, smanjenje odljeva korisnika, smanjivanje vremena
potrebno za pružanje uslugu kupcu, broj digitaliziranih procesa, povećanje efikasnosti s pripadajućim smanjenjem troška, prihod, prihod od novih usluga ili proizvoda, prihod na novim tržištima, prihod po zaposleniku, dijeljenje kompanijskih sadržaja na društvenim mrežama od strane korisnika itd. Pri definiranju ključnih pokazatelje uspješnosti, važno je naći pravu mjeru i odabrati one KPI-eve koji čine stvarnu razliku u poslovanju.

Jednom kada organizacija promijeni svoje poslovne procese i postane digitalna, kako osigurati
kontinuiranu transformaciju?

Kontinuirano ulaganje u ljude, organizaciju i tehnologiju je presudno kako bi transformacija bila trajan proces. Nakon što je tvrtka postala digitalna kompanija, inovacija je presudna za njen uspjeh u visoko kompetitivnoj digitalnoj ekonomiji. Neovisno o važnosti tehnologije za efikasnost poslovnog modela, za bilo koju inovaciju je presudan važan čovjek. Intuicija, kreativnost, emocija je nešto što tehnologija vjerojatno još dulje vrijeme, a možda neće nikada, moći zamijeniti. Ljudi rade s ljudima, i premda analitika može puno toga reći o nama kao pojedincima ili skupinama, sjajni motivirani pojedinci su ti koji stvaraju stvarnu vrijednosti za druge osobe. U tom smislu, osiguravanje kontinuirane transformacije se ne može zamisliti bez adekvatne poslovne kulture, koja nije zasnovana na tradicionalnim hijerarhijskim, a često i patrijarhalnim, organizacijskim modelima. Također, aktivni rad na unapređivanju znanja i vještina zaposlenika, uz kontinuiranu brigu da daroviti pojedinci ostanu u organizaciji bar 3 do 5 godina je nešto bez čega se teško može osigurati kontinuirana transformacija. Naravno, tu je jako važno i kontinuirano ulaganje u tehnologije. Samo uz trajno usklađivanje investiciju u ljude organizaciju i tehnologije je moguće osigurati kontinuiranu transformaciju.

Nastavak pročitajte na idućoj stranici.

Zaposlenici koji imaju znanje i spremni su kontinuirano učiti su važni za digitalno poslovanje. Kako unutar kompanije potaknuti kulturu učenja – među menadžerima, operativcima i svim zaposlenicima?

Po pitanju kulture učenja, tu je presudno važna uloga Uprave ili vlasnika , ovisno o prirodi same organizacije. Pored Uprave i vlasnika, tu je jako važna i uloga HR managera. Potrebno je osmisliti program edukacije koja će biti kombinacija tradicionalnih edukacija i digitalnih platformi, u kojoj će se pratiti napredak pojedinaca i timova te će se napredak stimulirati, novčano i statusno, sa radnim mjestom i ostalim pripadajućim koristima koje kompanija može osigurati. Stvaranja meritokratske poslovne kulture je izuzetno važno kako bi se potakla kultura učenja. Treba biti realan i konstatirati kako koncept cjeloživotnog učenja nije snažno prisutan u hrvatskom društvu. Većina ljudi ne ulaže u osobni razvoj nakon što završi fakultet ili srednju školu. Ukoliko je ta tvrdnja točna, ne može se očekivati da će djelatnici samoinicijativno promijeniti navike i obrasce ponašanja koje su stjecali godinama i desetljećima. 

Kompanija tu mora preuzeti aktivnu ulogu i razviti programe edukacije unutar firme kako bi stvorila novu kvalitetu i dala dodatni poticaj transformaciji organizacije i poslovanja. Jedan od načina na koji se to može postići je postavljanjem, na razini Uprave, osobe zadužene za digitalnu transformaciju, a koja će u sklopu transformacijskog programa imati kao posebni zadatak osmišljavanje i vođenje programa digitalnog osposobljavanje menadžera i svih zaposlenika kompanije. Jedna od važnih sastavnica uspjeha je da menadžeri primjerom pokazuju organizaciji koja su znanja i vještine potrebne u digitalnoj ekonomiji. Ukoliko Uprava i N-1 razina ne usvajaju i primjenjuju nova digitalna znanja i vještine u svakodnevnom radu, nije izgledno da će zaposlenici napraviti potrebni pomak. Angažman Uprave je presudno važan u razvijanju kulture učenja u samoj organizaciji.

Ulaže li hrvatska država dovoljno u infrastrukturu potrebnu za za ostvarivanje punog potencijala digitalnog društva? Koje sve preduvjete je nužno ispuniti kako bi Hrvatska postala digitalizirana država? 

Hrvatska se, na žalost, nalazi na 24. mjestu od 28 zemalja EU-a prema putu ka digitalnom društvu. S obzirom na to nisku stopu rasta BDP-a, u odnosu na ostale EU države, nije za očekivati da će doći do značajnih, brzih pomaka u povećanju državnog ulaganja u infrastrukturu. Tu ne treba biti iluzije; promjene u smislu infrastrukturnih ulaganja neće biti značajne i, kada se dese, vjerojatno će biti nedovoljne. Država može napraviti značajan iskorak po pitanju kreiranja povoljnijeg okružja za daljnji razvoj infrastrukture širokopojasnog Interneta. Dodatno, uklanjanje administrativnih prepreka u poslovanju građana s državnom Upravom i poticanje digitalizacije državne Uprave s ciljem smanjivanja kontakata uživo, a sve više putem Interneta je nešto što bi zasigurno dalo dodatni poticaj stvaranju digitalnog društva i ekonomije. Pored navedenog, država može napokon napraviti iskorak u smjeru stvaranja obrazovanja za budućnost, pri čemu prvenstveno mislim na uvođenje informatike, robotike, programiranja i sličnih predmeta već u prvom razredu osnovne škole, kao što je to slučaj u Estoniji. Kako bi naša djeca i naše društvo bilo konkurentno u budućnosti ne možemo imati obrazovanje zasnovano na modelima kreiranim u 19 i 20 stoljeću.

Također, trebalo bi napraviti pomake po pitanju upisnih kvota na fakultetima te stimulirati povećanje broja stručnjaka koji bi izlazili na tržište rada sa ICT znanjima i kompetencijama. Država bi, kao što je slučaj u Rumunjskoj, mogla sa drugačijim poreznim stopama stimulirati ICT sektor u svrhu zadržavanja ICT stručnjaka u Hrvatskoj te privlačenja darovitih stručnjaka iz inozemstva. Trenutno je slučaj da velik broj ICT stručnjaka odlazi na rad u inozemstvo, gdje je njihov rad plaćen više nego u Hrvatskoj, što predstavlja ozbiljan izazov za hrvatsko gospodarstvo i hrvatsko društvo. Potrebe za ICT stručnjacima su značajno veće u odnosu na ponudu na tržištu rada. Procjena je EU komisije da će do 2020 biti prisutan manjak od 900.000  ICT radnih mjesta u odnosu na potrebe u zemljama EU. Ukoliko ne dođe do brze promjene paradigme  te ukoliko se ne pokrenu sinkronizirane aktivnosti od strane države na svim navedenim poljima, za očekivati je kako će jaz između potreba i ponude za ICT stručnjacima u Hrvatskoj samo povećavati. To će znatno otežati digitalnu transformaciju hrvatskih tvrtki jer jednostavno neće imati kadra koji će stručno biti kadar implementirati nove tehnologije u poslovanje, a stvaranje inovacije u postojećim tvrtkama će biti samo puka želja.

Imajući sve navedeno u vidu, mišljenja sam da se u području tehnologije privatni sektor treba fokusirati prvenstveno na svoje interne kapacitete i resurse te bez odlaganja pokrenuti transformacijske inicijative u svojim kompanijama. 

Mogli bi reći da pojmovi poput cloud tehnologije, AI, big data, VR u svijetu nisu više samo trend nego inovacije koje nalaze svoju punu primjenu u mnogim kompanijama. Prema vašem mišljenu koliko se brzo trendovi usvajaju u hrvatskim kompanijama i koliko se kod nas efikasno primjenjuju inovacije ključne za unapređenje poslovanja?

Neke od tvrtki tvrtke koje su nastale u zadnjih 10 godina, poput Microblinka ili Rimac automobila, svakodnevno koriste nove tehnologije u svojim poslovnim modelima te je nemoguće razdvojiti njihov poslovni uspjeh od digitalnih alata na kojima su bazirani njihovi poslovni modeli. Bez inovativnih tehnologija njihovo poslovanje, i njihov uspjeh, ne bi bilo moguće. 

No kod kompanija koje postoje 20 i više godina, prije primjene inovacija u svakodnevnom poslovanju je potrebno proći put prilagodbe poslovnog modela digitalnoj paradigmi. Mišljenja sam kako velika većina hrvatskih tvrtki ne primjenjuje i ne razmišlja o primjeni inovativnih tehnologija u svom poslovanju. I dalje su fokusirani na dnevnu problematiku, taoci su svojih ustaljenih poslovnih praksi, i premda su svjesni da se moraju mijenjati, uistinu ne čine previše kako bi pokrenuli i upravljali promjenama. Kao što je potrebno da prije trčanja naučite puzati i hodati, tako i kompanije imaju razvojni put koji moraju proći, a kako bi bile u mogućnosti primjenjivati inovativne tehnologije u svom poslovanju. Prije inovacije i primjene VR-a, IoT ili AI-a u svom poslovanju, moraju transformirati svoje organizacijske strukture, educirati djelatnike, dovesti nove djelatnike s potrebnim znanjima i vještinama, investirati u tehnologiju poput CRM-a, BI-a, Document management systems itd. Premda zvuči kompleksno i zahtjevno, što i jest, digitalna transformacija nije nuklearna znanost i njom je moguće upravljati. Radi se o promjeni poslovnog modela s kojim je potrebno upravljati kao i sa svakom drugom poslovnom promjenom.

Potrebno je definirati viziju, odrediti prioritete, definirati projekte, odgovornosti, budgete i ciljeve, te sa time upravljati. Na tom putu u nekom trenutku je potrebno početi razmišljati o inovaciji i inovativnim tehnologijama, no dok se u kompaniji ne koriste alati koji su na tržištu prisutni više od 20 godina, npr. CRM ili BI, iluzorno je razmišljati o AI ili VR-u.