Tehno Digital Takeover
548 prikaza

Našim tvrtkama najvažnije je ostvariti ciljeve za kvartale

Senad Kulenović
Igor Kralj/PIXSELL
Digitalna transformacija jedan je od najvažnijih alata u asortimanu modernog menadžera

Na konferenciji Digital Takover jedan od sudionika panela u čijem je fokusu bila digitalizacija Hrvatske bio je Senad Kulenović. Suosnivač je tvrtke Digitalni nomad, a koja je specijalizirana za stvaranje strategije digitalne transformacije i operativnih planova za srednje i velike organizacije. Sa Senadom smo pričali o faktorima važnim za digitalnu transformaciju, ali i preprekama i izazovima
s kojima se hrvatske tvrtke susreću u njenoj provedbi.

Prema procjenama IDC-a, prošle godine je globalno potrošeno 1,2 bilijuna dolara na tehnologije digitalne transformacije, što je porast od 18 posto u odnosu na 2016. godinu. Koliko je ulaganje u inovativnu tehnologiju važno za uspjeh digitalne transformacije, a koliko su važni neki drugi faktori?

Digitalna transformacija je jedna u nizu poslovnih transformacija, u kojoj je uvođenje i efikasna primjena modernih tehnologija imperativ za opstanak na tržištu. Kao i do sada, tehnologija je „enabler“, ona koja omogućuje povećanu efikasnost poslovnog modela. No presudnu ulogu u uspjehu digitalne transformacije i dalje imaju ljudi. Više od 90% hrvatskih tvrtki, koje imaju više od 20
zaposlenih i više od 20 miliona kuna godišnjih prihoda su starije od 15 godina. Za navedene tvrtke osnovni izazov nije inovacija, već prilagodba poslovnog modela paradigmi digitalne ekonomije.

Povijesno gledano, poslovanje tj. djelatnici su kreirali poslovne zahtjeve koji su za posljedicu imali odabir i uvođenje tehnologija koje je služilo unaprjeđenju postojećeg poslovnog modela. U današnjem digitalnom dobu, tehnologija pored podrške postojećeg poslovnog modela stvara nove mogućnosti i temeljno transformira poslovanje u svim aspektima - operacijama, poslovnim modelima i strategijama. No ono što stvara razliku između uspješnih i neuspješnih projekata transformacije je kvaliteta djelatnika i lidera te način na koji se upravlja transformacijom. Nasuprot uvriježenom mišljenju kako je digitalna transformacija primjena tehnologija kojima je svrha smanjenje troškova, digitalna transformacija treba osigurati stvaranje temelja povećane konkurentnosti i osiguranje tržišnog opstanka u slijedećim desetljećima, za što su potrebni ljudi s potrebnim digitalnim znanjima i vještinama; a kojih trenutno manjka.

Koje su glavne prepreke s kojima se srednje i velike kompanije susreću u provedbi digitalne transformacije? Koliko je važna okolina u kojoj kompanija posluje?

Najveće prepreke su nedostatak vizije i vodstva te posljedično nespremnost za strateške investicije. Brojne kompanije su inficirane sindromom „kvartalne ekonomije“ pri čemu je najvažnije ostvariti cilj ovog kvartala i/ili eventualno ove godine dok se manje pažnje posvećuje tome što će biti za 3 ili 5 godina. Premda se vlasnici ili Uprava deklarativno izjašnjavaju za promjene, poslovna kultura je često orijentirana očuvanju statusa quo, neovisno o tome što stagnacija sigurno vodi prema smanjivanju vrijednosti kompanije. Imajući u vidu kako svaka transformacija poslovnog modela, pa tako i digitalna transformacija, zahtijeva vrijeme i ulaganje, brojne kompanije odgađaju promjene premda su vodeći ljudi kompanija svjesni kako je digitalizacija njihovog poslovanja neizbježna i da se trebala desiti „još jučer“.

Pored navedenog, neovisno o još uvijek visokoj stopi nezaposlenosti, prisutan je deficit stručnih kadrova koji su kadri definirati strateške prioritete i operativne planove koje će provesti u predviđenim rokovima. Dodatno, veliki izazov predstavljaju i zastarjeli organizacijski modeli, bazirani na poslovanju ranih 2000-ih što za posljedicu u kompanijama ima silose, vertikalne organizacijske strukture koje međusobno ne surađuju i koje se aktivno opiru promjenama. Okolina u kojoj kompanije posluje je vrlo važna što je naročito vidljivo u kompanijama čiji je fokus B2C segment tj. privatni korisnici. Današnji korisnici, sa korisničkim navikama i očekivanjima stečenim na digitalnim platformama vrhunskih stranih tvrtki (Amazon, Uber, itd.) prenose ta očekivanja i u svoje poslovne transakcije s hrvatskim tvrtkama. Od hrvatskih tvrtki očekuju istu razinu kvalitete, transparentnosti, efikasnosti i pravovremenosti kakvu dobivaju od vrhunskih stranih tvrtki. Ta očekivanja, uz dinamiku samog tržišta, prisiljavaju kompanije na promjene. Spremnost i uspješnost u prilagodbi na korisnička očekivanja čine razliku između uspješnih i neuspješnih kompanija.

Kada možemo reći da je kompanija u potpunosti digitalizirala svoje poslovanje i postala
digitalna? Koji su ključni pokazatelji uspješnosti?

Danas živimo u doba koje je po pitanju promjena najsporije koje ćemo ikada živjeti. Koliko god sada izgledalo da se tehnologija ubrzano mijenja i utječe na naš svakodnevni život, ono što nas očekuje u slijedećim godinama i desetljećima, u smislu brzine promjena i utjecaja tehnologije na naš svakodnevni život, je nešto što je teško i zamisliti. Ukoliko stvari promotrimo iz te perspektive, digitalna transformacija nikada neće prestati. Kontinuirana prilagodba digitalnoj ekonomiji postaje nova paradigma upravljanja kompanijom. Biti digitalna kompanija znači tvrtka u kojoj se cijelo poslovanja odvija bez kreiranja i razmjene papira, u kojoj je korisničko putovanje centralna paradigma razvoja poslovnog modela tvrtke, u kojoj se sve marketinško prodajne aktivnosti dizajniraju iz digital first – mobile first perspektive, gdje se odluke donose prvenstveno na osnovu podataka, a ne samo na osnovu osjećaja, gdje se neka od radnih mjesta Data scientist, customer experience expert, Marketing automation expert i slično. Ključnih pokazatelja može biti puno, a neki su u potpunosti isti kao i KPI-evi koji su i do sada bili izuzetno važni. Digitalna transformacija nema smisla ukoliko dođe do trajnog pada prihoda i/ili profitabilnosti. S obzirom da transformacija ima svoju investicijsku dimenziju (ulaganje u ljude, tehnologiju i nove proizvode ili usluge) te zahtijeva vrijeme, moguće je da će u prvih godinu ili dvije doći do smanjenje profitabilnosti, no u tom slučaju nikako ne bi trebalo doći do smanjenja prihoda. Ukratko, digitalizacija poslovanja za svoj cilj treba imati povećanje prihoda i/ili profitabilnosti. Pored standardnih pokazatelja uspješnosti, u sklopu digitalne transformacije treba uvesti metrike uz poboljšanje korisničkog iskustva, povećanja agilnosti kompanije gdje tvrtka brzo i često izbacuje nove funkcionalnosti, usluge ili proizvode na tržište, poboljšanje internih procesa sa ciljem smanjivanja broja koraka u procesu itd. Neki od konkretnih pokazatelje uspješnosti koji se mogu pratiti su: NPS (Net promoter score), broj posjetitelja ili korisnika neke digitalne platforme (webshop, aplikacija, loyalty program itd.), smanjenje broja prigovora, smanjenje odljeva korisnika, smanjivanje vremena
potrebno za pružanje uslugu kupcu, broj digitaliziranih procesa, povećanje efikasnosti s pripadajućim smanjenjem troška, prihod, prihod od novih usluga ili proizvoda, prihod na novim tržištima, prihod po zaposleniku, dijeljenje kompanijskih sadržaja na društvenim mrežama od strane korisnika itd. Pri definiranju ključnih pokazatelje uspješnosti, važno je naći pravu mjeru i odabrati one KPI-eve koji čine stvarnu razliku u poslovanju.

Jednom kada organizacija promijeni svoje poslovne procese i postane digitalna, kako osigurati
kontinuiranu transformaciju?

Kontinuirano ulaganje u ljude, organizaciju i tehnologiju je presudno kako bi transformacija bila trajan proces. Nakon što je tvrtka postala digitalna kompanija, inovacija je presudna za njen uspjeh u visoko kompetitivnoj digitalnoj ekonomiji. Neovisno o važnosti tehnologije za efikasnost poslovnog modela, za bilo koju inovaciju je presudan važan čovjek. Intuicija, kreativnost, emocija je nešto što tehnologija vjerojatno još dulje vrijeme, a možda neće nikada, moći zamijeniti. Ljudi rade s ljudima, i premda analitika može puno toga reći o nama kao pojedincima ili skupinama, sjajni motivirani pojedinci su ti koji stvaraju stvarnu vrijednosti za druge osobe. U tom smislu, osiguravanje kontinuirane transformacije se ne može zamisliti bez adekvatne poslovne kulture, koja nije zasnovana na tradicionalnim hijerarhijskim, a često i patrijarhalnim, organizacijskim modelima. Također, aktivni rad na unapređivanju znanja i vještina zaposlenika, uz kontinuiranu brigu da daroviti pojedinci ostanu u organizaciji bar 3 do 5 godina je nešto bez čega se teško može osigurati kontinuirana transformacija. Naravno, tu je jako važno i kontinuirano ulaganje u tehnologije. Samo uz trajno usklađivanje investiciju u ljude organizaciju i tehnologije je moguće osigurati kontinuiranu transformaciju.

Nastavak pročitajte na idućoj stranici.

  • Stranica 1/2
Komentiraj, znaš da želiš!

Za komentiranje je potrebno prijaviti se. Nemaš korisnički račun? Registracija je brza i jednostavna, registriraj se i uključi se u raspravu.